Der Konflikt ist nicht das Problem.
Die unklare Rolle dahinter ist es.
Warum die meisten Konflikte in Organisationen keine Persönlichkeitskonflikte sind -
und wie man sie wirklich löst.
Zwei Führungskräfte kommen nicht miteinander klar.
- Meetings sind angespannt.
- Die Zusammenarbeit stockt.
- Der eine fühlt sich übergangen.
- Die andere fühlt sich missverstanden.
Die Standarddiagnose:
- Chemie stimmt nicht.
- Persönlichkeiten passen nicht zusammen.
- Vielleicht muss einer von beiden gehen.
Die systemische Diagnose: Meistens ist keines davon wahr.
Inhalt
Warum Konflikte selten das sind, was sie zu sein scheinen
Ich habe in all den Jahren meiner Führungskarriere noch keinen Konflikt zwischen zwei Führungskräften erlebt, bei dem die Ursache wirklich die Persönlichkeit war. Das weiß ich heute.
Fast immer steckt dahinter eine Rollenunklarheit, eine Strukturambiguität oder ein Entscheidungsweg, der nie explizit definiert wurde.
Das Muster sieht so aus:
- Zwei Bereiche haben überlappende Zuständigkeiten. Kein Organigramm regelt, wer im Zweifelsfall entscheidet.
- Beide Führungskräfte füllen das Vakuum — jede nach ihrer eigenen Logik.
- Die Ergebnisse kollidieren. Reibung entsteht. Vertrauen schwindet.
- Der Konflikt eskaliert. Irgendwann wird er „zum Persönlichkeitsthema“ — obwohl er keines ist.
Das System hat den Konflikt produziert. Die Menschen haben ihn nur sichtbar gemacht.
Das Rollensystem als Konfliktursache Nr. 1
Rollen sind in den meisten Organisationen beschrieben — aber nicht gelebt. Es gibt Stellenbeschreibungen, Organigramme, vielleicht Kompetenzrahmen. Aber wer wirklich wofür zuständig ist, wer in Grenzfällen entscheidet, wer mit wem kooperiert — das ist oft eine Frage der Interpretation.
Und dort, wo Interpretation nötig ist, entsteht Konflikt.
Nicht weil Menschen konfliktbereit wären. Sondern weil unterschiedliche Menschen unterschiedliche Interpretationen haben — und beide überzeugt sind, dass ihre stimmt.
„Der Konflikt war nicht zwischen den Personen. Er war zwischen zwei Verständnissen derselben Rolle — die nie explizit gemacht worden waren.“
Wie systemisches Coaching mit Rollenkonflikten arbeitet
Systemisches Coaching geht bei Konflikten nicht zuerst zur Person. Es geht zum System.
- Was ist die Struktur, die diesen Konflikt produziert?
- Welche Erwartungen sind implizit?
- Was müsste explizit sein — und ist es nicht?
Das ist kein „Chacka“-Prozess. Es ist eine klare, manchmal unbequeme Klärungsarbeit.
Am Ende steht nicht: „Wir haben uns besser kennengelernt.“
Am Ende steht: „Wir wissen jetzt, wer was entscheidet — und das gilt.“
Frag bei einem schwelenden Konflikt nicht: „Was stört euch aneinander?“
Frag: „Wo habt ihr unterschiedliche Vorstellungen davon, wer für was zuständig ist?“
Die Antwort auf die zweite Frage löst meistens die erste Frage — von alleine.
Was dann möglich wird
Wenn Rollenkonflikte systemisch gelöst werden, passiert etwas Unerwartetes:
Die Personen, die sich vorher nicht ausstehen konnten, können plötzlich gut zusammenarbeiten.
Nicht weil sie sich verändert haben.
Sondern weil das System aufgehört hat, sie gegeneinander zu stellen.
Das ist der Unterschied zwischen symptomatischer und systemischer Konfliktarbeit.
Und er ist gewaltig.
Mehr darüber, wie systemisches Coaching mit Konflikten und Rollenunklarheiten arbeitet.
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