Wenn Führung ständig Feedback geben muss, stimmt meist etwas anderes nicht.
Viele Führungskräfte glauben, ihr eigentliches Problem sei mangelnde Feedback-Kompetenz.
Sie suchen
- nach den richtigen Formulierungen,
- nach Gesprächsleitfäden,
- nach Methoden für schwierige Mitarbeitergespräche.
Dabei beobachte ich etwas anderes.
In vielen Unternehmen entsteht die Notwendigkeit für negatives Feedback nicht primär durch individuelles Fehlverhalten.
Sondern durch fehlende Klarheit im System.
Denn dort, wo Erwartungen unklar sind, Entscheidungen mehrfach korrigiert werden müssen und Verantwortlichkeiten verschwimmen, wird Feedback zur Reparaturmaßnahme.
Führungskräfte verbringen dann einen erheblichen Teil ihrer Zeit damit, Abweichungen zu korrigieren, Missverständnisse aufzulösen und Verhalten nachzusteuern.
Das Problem:
Feedback wird als Führungsinstrument genutzt, obwohl eigentlich eine Architekturfrage vorliegt.
Inhalt
Immer wieder die gleichen Themen
Wer regelmäßig dieselben Themen adressieren muss, hat selten ein Kommunikationsproblem.
Er hat häufig ein Steuerungsproblem.
Die Organisation erzeugt wiederkehrend Situationen, die anschließend durch Gespräche kompensiert werden sollen.
Das zeigt sich oft an typischen Symptomen:
- dieselben Fehler treten erneut auf
- Entscheidungen werden mehrfach hinterfragt
- Prioritäten ändern sich ständig
- Führungskräfte werden zur Eskalationsinstanz
In solchen Systemen wächst die Zahl der Feedbackgespräche automatisch.
Nicht weil Menschen nicht lernen wollen.
Sondern weil das System keine eindeutige Orientierung erzeugt.
Die Feedback-Dynamik
Viele Führungskräfte spüren diese Dynamik.
Sie verlassen Gespräche mit dem Gefühl:
„Eigentlich war alles gesagt.“
Und wenige Wochen später beginnt dieselbe Diskussion erneut.
Das erzeugt Frustration.
Nicht nur bei Mitarbeitenden.
Auch bei den Führungskräften selbst.
Denn jede Wiederholung sendet eine unausgesprochene Botschaft:
Das Gespräch hat nicht die Ursache berührt.
Die Frage VOR dem Feedbackgespräch
Deshalb interessiert mich vor einem Feedbackgespräch ein paar andere Fragen:
- Welche strukturelle Unklarheit macht dieses Gespräch überhaupt notwendig?
- Ist die Erwartung eindeutig?
- Ist die Verantwortung klar zugeordnet?
- Ist die Entscheidung nachvollziehbar?
- Ist die Priorisierung stabil?
Oder versucht die Führungskraft gerade, durch Kommunikation zu kompensieren, was eigentlich durch Struktur gelöst werden müsste?
Feedback bleibt wichtig
Aber oft wird die Funktion und Wirkweise von Feedback häufig überschätzt.
Organisationen werden nicht durch bessere Gesprächstechniken steuerbarer.
Sie werden steuerbarer, wenn weniger Situationen entstehen, die ständig korrigiert werden müssen.
Und genau dort beginnt für mich Führung.
Nicht im Gespräch.
Sondern in der Architektur, die dieses Gespräch notwendig macht.
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